Motivácia verzus utilizácia

Kto by to bol povedal… Jasné, akákoľvek nerovnováha nepraje pohode a výkonu zamestnancov, no utilizácia bola odjakživa čisto vecou manažmentu.

Predať zamestnanca, jeho prácu, čas. Alebo jeho spôsobilosti. To je úloha obchodu a riadenia organizácie a obchodu. 

A kde nie je poriadne riadenie a obchod, no tak to dobre poznáte z výrazu úradníkov.

Model je jasný na prvý pohľad; nemajú pre mňa dosť práce, moje miesto je v ohrození, mám obavy a to ovplyvňujem motiváciu. Nakladajú na mňa viac práce, ako je možné zvládnuť, toto sa nedá dlhodobo zvládnuť, mám obavy kam to povedie a to zasa ovplyvňuje motiváciu.
Samozrejme, pozorný manažér vie takéto zmeny v motivácii využiť v prospech organizácie aj v prospech zamestnanca. Vie obavy presmerovať na motiváciu inovácie (to okrídlené prekročenie zóny osobného komfortu), ktoré zvýši utilizáciu v prvom prípade a zníži zaťaženie v druhom prípade.
Ale. Ale ktorý manažér v situácii, keď nemá utilizáciu pod kontrolou a má de facto krízový stav, si nájde čas na riešenie motivácie zamestnancov? Pretože bez empatie a času stráveného s nimi zákonite smerujú obavy k prepadu motivácie.

Čo s tým? Hlavne ak máte zodpovednosť za ľudí, ale nemáte možnosť ovplyvniť utilizáciu?

Improvement

Klasika, v zlých časoch (je jedno či je priveľa, alebo primálo práce) sa obzeráme po rezervách. Ak sme pod tlakom, mali by sme spraviť revíziu procesov a rolí zamestnancov na nich. A komunikovať o nich, pretože utilizovať zamestnanca na 125% procesmi, ktoré nefungujú motivácii nepomôže ani náhodou.
Ak máme priveľa času, prechádzame procesu do zblbnutia, hľadáme slabé miesta a rozoberáme možné zlepšenia, utilizujeme zamestnancov prípravou na zmenu, alebo na očakávaný výkon. Bonusom pre obe strany sú zlepšenia, ktoré motivujú.

Spôsobilosti

Každý zamestnanec je iný. A v extrémnych časoch zamestnanci veľmi citlivo vnímajú zmysel každej činnosti. Utilizujete zamestnanca tým, v čom je dobrý? Ak ste pod tlakom, využite ich spôsobilosti, dajte im šancu ukázať ich, venujte im pozornosť a komunikujte ich v tíme. Motivácia neutrpí tak, ako keď ignorujete možnosti svojho tímu (aj keď zas zamestnanie je o plnení cieľov, nie o plnení želaní zamestnancov).

Hodnotenie

Hodnotiť utilizáciu… No zväčša je hodnotenie viditeľné na výplatnej páske. Ale hodnotiť utilizáciu v kontexte, najmä v kontexte predchádzajúcich zlepšení a získania, či využitia spôsobilostí, to je iná káva. A vie aj nakopnúť, teda hlavne tú motiváciu.

To všetko motivuje. Ťažké obdobie, či adaptácia na zmenu môže mať svoj rámec a dá sa uchopiť práve ak spôsobilosti členov svojho tímu poznáte a riešite ich systematicky.

Šípkový zamestnanec – nepobozkaný

Ako každý, aj ON má sny a túžby. Veľké a nenaplnené. 
S platom s ktorým ich nikdy nenaplní. S prístupom, s ktorým viac nikdy nezarobí. 
ICH je veľa. Veľmi veľa. 
Aby malo zmysel ich zamestnávať, nasadzujeme na nich majstrov, tímlídrov a supervízorov. Tvoríme smernice, normy a vykazovania. Zarastajú nám pracovné životy ako to šípkové tŕnie. Len to tŕnie voláme byrokracia.
Sú aj princovia. Inšpiratívne osobnosti s charizmou, víziou a poslaním. Ľudia z HR oddelení ich vítajú a veria v prísľub odkliatia aspoň pár šípkových zamestnancov. Že áno.
Lenže v reálnom svete máme urazené a ohrduté sudičky a sudičkov (aby sme boli teda gender fair) na každom kroku. Tiež sú nepobozkané a nepobozkaní. A tak zarastáme bez prestávky a princátka sa nám pre motivačné školenia míňajú, reálny lídri utekajú do startupov alebo nadnárodných zámkov.
Máme lesklé kordy aj pre tých menej charizmatických lídrov? Ktoré neprestanú rúbať s odchodom zo školiacej miestnosti?
Niektoré poznám. Niektoré som sa naučil na pieskovisku pred domom, niektoré treba študovať stále a sú ne ne certifikáty a fakt pomáhajú.
No a na niektorých aj pracujem a usilovne ich kujem a kalím. Dám vedieť keď sa podarí 🙂
Čo Vy, podpora z HR, ako vyzbrojujete svojich lídrov?

Frontálny útok na zónu komfortu pri zmenách v organizácii

V organizáciách, v tímoch, alebo len tak na projektoch prichádzajú obdobia plné stereotypu. Sú produktívne, stabilné a dobre riaditeľné. Práve tu sa však tvoria zóny komfortu, ktoré si každý, čo len trocha kreatívnejší pracovník dokáže jednoducho a príjemne pripraviť.

A potom príde zmena.
Spolu s ňou sa menia procesy a procedúry, ktoré priamo útočia na vytvorené zóny komfortu. Niektorí zamestnanci to prijmú ako výzvu, niektorí sa prispôsobia, niektorí nie.
Ako to však zvládnuť bez konfliktov, bez frustrácie a sklamaní?
Reset je asi pri každom iný, pre každého ho treba nastaviť inak, ale ako na to?

Reštart zamestnanca po vyhorení

Možno to poznáte, máte záujem o veľmi perspektívnu osobu, ktorá hľadá zmenu. Príčinou môže byť hroziace, alebo aktuálne vyhorenie. Ponúknete jej miesto, dohodnete sa, no keďže ide o osobu pre pracovný trh zaujímavú, je pravdepodobné, že si bude musieť odkrútiť výpovednú dobu a zaučiť svoju náhradu.
Takýto pracanti sa s veľkou pravdepodobnosťou budú ešte viac snažiť zanechať svoje vyčerpávajúce pracovisko v čo najlepšom stave. To ich dostane pod ešte väčší tlak a ešte viac na hranicu zrútenia.
Z jednej strany, nie je v silách personalistu starať sa o osoby, ktoré ešte nemá v stave, no bez intervencie nám nastúpi osoba vyčerpaná, dezorientovaná a v mnohých prípadoch aj s dočasne zníženou výkonnosťou a hroziacou chorobnosťou.
Takže intervencie do budúcich zamestnancov počas ich výpovednej lehoty sa stáva dôležitým zadaním pre personalistu. Spôsob komunikácie a zdieľania informácií je výrazne obmedzená na vzdialenú komunikáciu, no telefonáty a komunikácia mailami, či formou chatu môžem výrazne odporučiť.
V zásade sa aj táto komunikácia riadi pravidlami komunikácie zmeny. Vrátane odporučených komunikačných médií a stratégií. Takže informovať, zbierať spätnú väzbu a intervenovať v prípade potreby.
No a ako ho znova naštartovať?
Využite sociálne nástroje vo Vašej organizácii a zapojte ho do jedného či dvoch projektov, poskytnite mu hoc aj dištančného tútora, no venujte sa mu práve novými a kreatívnymi projektami.

Vec odhodlania

Veci bývajú rôzne. Aj ľudia. A nálady samozrejme tiež. Akákoľvek zmena, ktorú cítime ako potrebnú, sa udeje až vtedy, keď som dostatočne odhodlaný.
Nuž a samotné odhodlanie tiež kolíše. Každý okolo mňa má každú minútu inú úroveň odhodlania. Isto sú jedinci, ktorých beriem ako iniciatívnych.. viete čo, tiež mám takých, ktorých rozhýbať k rozhodnutiu je náročnejšie ako postaviť Suezský prieplav..
No a na riadenie organizácie, ktorá sa má správať dynamicky a inovatívne… Bez schopnosti sledovať, riadiť a rozhodovať sa o návrhoch zmien, ktoré prišli od kolegov, ktorí sa odhodlali, je nemožné udržať sa v trende, na špičke a v plusových číslach.
Mobilné technológie a sociálny softvér v organizácii umožňuje znížiť bariéru pre zamestnancov pri odhodlaní začať zmenu. Zároveň tieto nástroje umožňujú lepšiu kontrolu nápadov a invencií a dokážu udržať tie správne myšlienky pri živote práve v tých najťažších fázach života  inovácie.

Nezávideniahodný osud High performera

Nastúpil ako mladý špecialista, mal ideály, chuť pracovať a jeho lojalita voči firme bola nedostižná. Zapracoval sa a jeho výkonnosť stúpala. Vytvoril si vzťahy so zákazníkmi a posunul úroveň služieb na novú úroveň. V tomto momente ale narazil na svojich priamych nadriadených, ktorí nemali ani najmenšiu motiváciu pre jeho podporu, pre zmenu v úrovni poskytovaných služieb, pre zvýšenú expozíciu vo svojom výkone.
Výsledkom bolo filtrovanie eskalácií a inovačných snáh, zvyšovanie tlaku na objem jeho práce. Samozrejme, vyšší manažment má vždy záujem o zvýšenie produktivity a potiahnutie succesorov na vyššie pozície. No bez informácii nemali impulz pre takéto správanie.
Potiaľto bežná situácia. Riešení je viacero, každé z nich je celkom bežné. Čo ma však trápi je zmena v profile tohoto špecialistu.
Na začiatku jeho kariéry bolo ťažisko jeho snáh zamerané na uspokojenie potreby uznania. Uznania zo strany zákazníka za dobre odvedenú prácu, uznanie od zamestnávateľa za výsledky, ktoré dosiahol. Následok takejto profesionálnej krízy je zmena priorít, teraz je rozdelená jeho snaha medzi priority zabezpečenia a ochrany svoje osoby a až potom rieši uspokojenie z práce. A je to cítiť aj v jeho výkone aj v spokojnosti zákazníka so službami.
Ako sa vyrovnať s takouto situáciou? Ako jej predchádzať?
Opäť a zasa je to komunikácia, ktorá je prirodzená a nie je možné ju filtrovať. Komunikačný kanál, ktorý dokáže prekonať pohodlných manažérov bez ochoty prekročiť svoju zónu komfortu. So sociálnymi nástrojmi predídete zametaniu eskalácií pod koberček, a ak už vznikne konfliktná situácia, je ju možné seriózne riešiť na základe exaktných podkladov a nie pocitov a deformovaných spomienok. V zásade sú sociálne komunikačné nástroje použiteľné ako Evidence based communication. Takýto podklad ocenia manažéri, krízový manažéri ale aj mediátori.
A výsledok?  Menej sklamaných a stratených high performerov.

Tenký ľad vedomostného manažmentu

Často počúvam v spojitosti podnikaním a službami všeobecne jeden výrok; „Všetko je o ľuďoch“. S týmto výrokom sa stotožňujem.
Čo však tento výrok znamená z pohľadu ľudských zdrojov?
No najprv to, že to chce získať tých najlepších ľudí, neustále sa o nich starať a hlavne, neprísť o nich.
Lenže, hotového človeka len tak ľahko nezoženiete, s tou starostlivosťou o rozvoj, no na trhu nie je veľa kvalitných zdrojov na rozvoj zamestnancov, ktoré by im reálne pomohli. A o odchode zamestnancov, to je samostatná kapitola, o high prerformerov je vždy bitka a taký dôchodok už vôbec neobídete.
Tak, čo hovoria príručky? Používajte vedomostný manažment! No tak videl som dosť a dosť riešení na vedomostný manažment a len zlomok z nich sa blížil tomu, na čo je „KM“ určené. Vedomostné databázy, krosfunkčné diagramy a smernice… Áno je to základ a je v ňom potenciál pre ďalšie uchopenie novými ľuďmi.
Zachytenie postoja, hodnôt a prístupu, to je výzva pred ktorou stojím, keď riešim vedomostný manažment pre organizáciu či komunitu. Najlepšie výsledky mi dávajú sociálne nástroje, ktoré, ak sú zosynchronizované s vhodnou koncepciou manažmentu dokážu zachytiť diskusie zamestnancov, v ktorých sa ukazujú priority názory a postoje pre každý všedný deň prevádzky. Dokáže sa tu zachytiť každá nuanca pri kvalite služieb, dôvody prečo sa veci robia tak ako sa robia a čo je v ktorom momente ohrozením.
Vyskúšajte sociálne nástroje v riadení vedomostí, neoľutujete.

Princíp padajúceho h…nevu

Každý to pozná… Problémy ktoré sa stretnú s manažérskou špičkou spôsobujú veľmi nepríjemné slovné výmeny, prichádzajú obvinenia a riešia sa sankcie. Čím hlbšie táto ničivá vlna prenikne tým sa násobí o frustráciu z bezmocnosti a nabaľuje sa o pocit krivdy, ktorý je veľmi často oprávnený.
Bojovať a postaviť sa takémuto kaskádovitému prepadávaniu obviňovania sa dokáže máloktorý šéf. A aj tí, ktorí o zvládnu, nemávajú v rukách priame a detailné argumenty, skôr využívajú autoritu, dôveryhodnosť či svoje tajné zbrane, ktorými sa istia proti nadriadeným.
A na konci? Tam kde pleska bič? Tak tam nie je dovolania spravodlivosti.
Je možné chrániť sa? Nájsť mechanizmus pre ochranu zamestnancov? A vôbec, predchádzať tomu? Dá. Sociálne nástroje v organizácii majú tú moc ak sa používajú účinne. Dajú sa postaviť bariéry, dá sa odbúrať ľahostajnosť a dá sa dovolať spravodlivosti.

Motivácia uznaním

Ten najúžasnejší manažér si všetko pamätá, všetko vidí a dokáže pochváliť práve vtedy keď to najviac treba.
Úžasných a dokonalých nie je veľa. Pamätáme si toho poskromnejšie, chváliť vieme menej a horšie triafame…
No vďaka sociálnym nástrojom pre tímy dokážeme zbierať všetky nápady, podnety na zlepšenia, sledovať trendy. Kolegovia v tíme si vedia podporiť dobré nápady, zlepšiť tie slabšie, a aj sa naozaj niečo vydarí, pochvala príde od všetkých v tíme a pre mňa, ako manažéra je mimoriadne cenné, že si môžem nájsť históriu a genézu vývoja tohoto úspechu v záznamoch a diskusiách, viem oceniť všetky vstupy, uvedomiť si veľkosť prekážok, ktoré k úspechu viedli a dokážem férovo a cielenie poďakovať.
Takéto poďakovanie má nesmiernu hodnotu pre mňa ako manažéra, má hodnotu pre všetkých zúčastnených a tú najväčšiu, najspravodlivejšiu, práve pre autora.

Zdieľanie vedomostí – ohrozenie alebo motivácia zamestnancov?

Všetky novinky v tomto našom svete musia čeliť prekážkam. Je to tak a je to rozumné. Je to prvé sito, ktoré preverí ako silná je táto novinka.
Našou novinkou vo vzdelávacích projektoch vedomostného manažmentu je okrem iného potreba zdieľania svojich vedomostí, ich zverejnenie a uvoľnenie ostatným kolegom. Pre veľa zamestnancov je to prekážka. Obrovská prekážka. Ich zvyk hovorí „neukazuj čo vieš, inak na teba naváľajú, alebo z teba všetko vytiahnu a prepustia ťa“. V mnohých organizáciách je to oprávnený názor, no sú to organizácie, kde by som nerád pracoval. V takýchto organizáciách cítime potrebu zmeniť veľa vecí. V organizáciách a tímoch, ktoré majú zdravé prostredie však vyhráva zdieľanie a sprístupnenie svojich možností a schopností kolegom. Kľúčový pre tento progres je vždy vedenie tímu.
Zaujímavý je však vývoj názorov v skupine a dynamika tejto zmeny. Úžasne sa tu ukazujú early adopters, doménový lídri a tímový hráči.. Proste je to nádherná príležitosť ako spoznať svoj tím.
Strhujúce je sledovať ako sa v neurčitej a opatrnej atmosfére formujú „ostrovčeky odhodlania“. Búrajú staré obmedzenia a otvárajú sa inováciám. So sebou potom strhávajú celý tím. V hre sú emócie, odhodlanie, presadzuje sa reálna vedomosť zamestnancov, ich skutočná hodnota z pohľadu procesov a produkcie. Sami začínajú cítiť, že ak majú kľúčové vedomosti, je ich hodnota v tíme veľmi vysoká a ak dokážu zlepšovať postupy a metodiky, stávajú sa ťažko nahraditeľnými.
Ak dokáže manažment tento trend využiť, celá produktivita, motivácia a výsledky tímu idú dramaticky hore.
Za tento pocit, za pocit zamestnancov, ktorí sa tešia zo svojich úspechov a postupu sa oplatí postaviť sa prekážkam.