Akú hodnotu mám pre môjho zamestnávateľa?

Neviem. Myslím si…, zdá sa mi… Sú tu náznaky… 
Takto premýšľa jedna časť zamestnancov. Druhá časť je zas presvedčená o tom, že sú podceňovaní, že ich zamestnávateľ neplatí dostatočne za hodnotu, ktorú vytvárajú vo svojej práci.
A zamestnávateľ? Väčšina z nich vie zmerať produkciu produkčných zamestnancov, zisky obchodníkov v danom kvartáli ale pri službách je to už viac o pocite a pri otázke na dlhodobý prínos, alebo na vyvolané náklady spôsobené medziľudskými konfliktami, nebodaj mobbingom… Tak na to už odpoveď nemá nik.
Musí to tak zostať? Dá sa merať aj nepriama hodnota osoby? Jej dlhodobý prínos, alebo kvalifikovane odhadnúť výhodnosť investovania do zamestnanca? Bude potrebný drahý assessment s diskutabilným výsledkom? Alebo bude treba zaťažiť pracovníkov ďalšou byrokratickou záťažou?
Pracujeme na riešení. Pridajte sa.

Hodnotenie schopností a zručností – autority

Hodnotenie schopností je vo väčšine organizácií alchýmiou, ktorú nesie na svojich pleciach manažment.
Skúsenosti a odhad šéfa/šéfky odrážajú zloženie tímu, profil pracovníkov a priamo ovplyvňujú celkovú úspešnosť.
Mnoho krát pri riešení zručností a schopností pomáha reporting, pri službových profesiách zasa spätná väzba od interného, či externého zákazníka. Vo výnimočných prípadoch sa použije externý assessment.
Všetky tieto kroky a procesy sú dobré. Niečo však stále do úplnej mozaiky chýba.
V celom prostredí je ešte jedna autorita, ktorá býva často prehliadaná a pri chýbajúcom systémovom riešení je jej hlas veľmi obmedzený.
Okrem manažmentu, zákazníka, reportovacieho systému a prípadného hodnotiteľa je v každom tíme prítomný aj kvalifikovaný insider, teda kolegovia. Aj keď bývajú veľmi často zaujatí, aj keď nemajú nadhľad a aj keď nie sú kvalifikovanými manažérmi, ich spätná väzba má cenu.
Systémový nástoj vie vyťažiť hodnotné informácie aj od „zaslepených“ či frustrovaných ľudí. Musí však naozaj fungovať a nesmie mať vysoké bariéry pre používanie.

Frontálny útok na zónu komfortu pri zmenách v organizácii

V organizáciách, v tímoch, alebo len tak na projektoch prichádzajú obdobia plné stereotypu. Sú produktívne, stabilné a dobre riaditeľné. Práve tu sa však tvoria zóny komfortu, ktoré si každý, čo len trocha kreatívnejší pracovník dokáže jednoducho a príjemne pripraviť.

A potom príde zmena.
Spolu s ňou sa menia procesy a procedúry, ktoré priamo útočia na vytvorené zóny komfortu. Niektorí zamestnanci to prijmú ako výzvu, niektorí sa prispôsobia, niektorí nie.
Ako to však zvládnuť bez konfliktov, bez frustrácie a sklamaní?
Reset je asi pri každom iný, pre každého ho treba nastaviť inak, ale ako na to?

Prekážky a skupiny lúzrov v pracovnom prostredí

Dnes som si so záujmom prečítal veľmi trefne napísaný článok o ubolených lúzroch. František Šebej v ňom zhrnul veľmi otvorene a pravdivo mechanizmus vzniku sociálneho ale aj politického extrémizmu.

Pri každom riadku som sa ponáral hlbšie a hlbšie do reálií väčších kolektívov v ktorých som mal možnosť pracovať či pôsobiť pri vzdelávacích projektoch. Veru, frustrácia spôsobuje nečakané následky. Dlhodobá nemožnosť dosiahnuť ciele, každodenné prekážky, podrazy malicherných šéfov, limitované osobné možnosti a neschopnosť kolegov v tíme…
Následky môžu byť rôzne, tí silnejší s dostatočnou dôverou v seba a svoje schopnosti nájdu cesty a riešenia, možno si nájdu novú prácu, možno sa presadia napriek problémom. Niektorí prosto rezignujú. No niektorí vezmú neúspechy osobne, krivda na ich osobe sa stane každodennou súčasťou bytia.
Tak ako sa v blogu spomína, ukrivedení a ubolení lúzri majú potrebu spájať sa, spolčovať a navzájom sa vŕtať v nespravodlivostiach na nich spáchaných.
Pracovný život má svoje tempo, má svoje mechanizmy, ktoré nedávajú voľný priestor tomuto typu sociálnej interakcie, no ani ho nedokážu potlačiť. Oživuje sa v krízových momentoch, keď ide o rozhodnutie, o zmenu a o podporu. Vtedy si spomenú na svoje krivdy, vtedy sa stanú členmi svorky, ktorá nemilosrdne strhne každú obeť, ktorá sa oddelila od stáda. Nedokážu sa postaviť a deklarovať svoj postoj, no dokážu sa spolčiť a útočiť ticho, kradmo a so stiahnutým chvostom.
Tak ako v spoločnosti, v ktorej sa kopia frustrovaní občania, tak i v tímoch kde sa usádza krivda a bezmocnosť, v oboch sa nevyhneme šokujúcej plytkosti ľudskej povahy.
A čo s tým? Ako sa na pracovisku vyhnúť príčine frustrácie? Najúčinnejším spôsobom je sledovať, riadiť a dodržiavať naplnenie kompetencí všetkých zamestnancov. Schopný top manažér, kvalitní línioví manažéri schopní viesť tímy, a zamestnanci na svojich miestach. Viem že je to ideál, ale dá sa dosiahnuť blízko a ešte bližšie.

Preto je práca s ľuďmi tak ťažká a krásna zároveň.

Riadenie kompetencií a pohoda na pracovisku

Čo už má pohoda spoločné riadenie kompetencií a pohoda pri práci? Viac než by ste čakali!
A ani nemusíme pretriasať niečo také, ako sú neúplne pracovné náplne, nejasné línie toho čo je a čo nie je zodpovednosťou pracovníka…
Teraz mám na mysli osobnú pohodu zamestnanca, ktorý vie, čoho je vlastníkom, vie za čo je zodpovedný a vedia to aj jeho kolegovia.
Netvrdím, že všetci vedia zastúpiť svoju prácu stopercentne, ale takto si môžeme dohodnúť zmysluplný a efektívny vzdelávací plán, alebo plán rozvoja.. Nie variť z vody…
A viete, kedy sa vám to naozaj vráti? Vtedy, keď to budete potrebovať najviac. V zlomových momentoch organizácie, vtedy, keď sa láme chlieb. Zamestnanci, ktorý s pohodou pracovali, videli výsledky svojej práce, boli za ňu ohodnotený a dostali to, čo k práci potrebovali, tak títo vám neujdú pri prvom probléme, títo vás nenechajú v kaši.
Neoplatí sa nechávať zamestnancov v kaši nejasných kompetencií…

Reštart zamestnanca po vyhorení

Možno to poznáte, máte záujem o veľmi perspektívnu osobu, ktorá hľadá zmenu. Príčinou môže byť hroziace, alebo aktuálne vyhorenie. Ponúknete jej miesto, dohodnete sa, no keďže ide o osobu pre pracovný trh zaujímavú, je pravdepodobné, že si bude musieť odkrútiť výpovednú dobu a zaučiť svoju náhradu.
Takýto pracanti sa s veľkou pravdepodobnosťou budú ešte viac snažiť zanechať svoje vyčerpávajúce pracovisko v čo najlepšom stave. To ich dostane pod ešte väčší tlak a ešte viac na hranicu zrútenia.
Z jednej strany, nie je v silách personalistu starať sa o osoby, ktoré ešte nemá v stave, no bez intervencie nám nastúpi osoba vyčerpaná, dezorientovaná a v mnohých prípadoch aj s dočasne zníženou výkonnosťou a hroziacou chorobnosťou.
Takže intervencie do budúcich zamestnancov počas ich výpovednej lehoty sa stáva dôležitým zadaním pre personalistu. Spôsob komunikácie a zdieľania informácií je výrazne obmedzená na vzdialenú komunikáciu, no telefonáty a komunikácia mailami, či formou chatu môžem výrazne odporučiť.
V zásade sa aj táto komunikácia riadi pravidlami komunikácie zmeny. Vrátane odporučených komunikačných médií a stratégií. Takže informovať, zbierať spätnú väzbu a intervenovať v prípade potreby.
No a ako ho znova naštartovať?
Využite sociálne nástroje vo Vašej organizácii a zapojte ho do jedného či dvoch projektov, poskytnite mu hoc aj dištančného tútora, no venujte sa mu práve novými a kreatívnymi projektami.

Skrývačka pred zodpovednosťou

Pozná to každý. Jeden povie druhému, druhému sa nechce, tak sa tvári že nič nepočul.
No a dokáž.
A keď chceš dokázať, tak si postav systém a týraj sa byrokraciou aby si zadal všetko čo treba spraviť, a nakoniec to aj tak nebudeš mať čas kontrolovať.
Wrr..
Tak ale sú tu riešenia. Pri natívnom písaní a komunikovaní, integrované do mobilných zariadení, mailu aj do web prehliadačov.. Stačí kliknutie na zariadenie, ktoré je pri ruke a úloha je na svete. A dá sa vystopovať, dá sa reportovať v štatistických výkazoch, proste sa dá uchopiť.
A už sa neskryjeme za „nepočul som“ alebo aj za „toto som takto nikdy nezadal“. Lebo ono treba chrániť obe strany.

Kam dovidí manažér?

Aké informácie a aký prehľad má manažér?
Také ako vidí pri komunikácii a pri práci, alebo také aké vychádzajú z tabuliek, z výsledkov ekonomiky, alebo z toho čo mu podsunú kolegovia ktorým verí?
Ktoré z týchto informácií sú exaktné a ktoré sú čisto iracionálne? Má manažér možnosť nájsť informácie, ktoré sú súčasne exaktné, štruktúrované ale zároveň aj obsahujú osobný pohľad, náladu a emócie, či už v tíme, alebo aj medzi zákazníkmi?
Zatiaľ najbližšie takémuto zadaniu je sociálna sieť, kde existujú chránené okruhy vo vnútri organizácie, viazané na procesy, na odbornosti a role, spojené s verejnými sociálnymi sieťami na ktorých participujú klienti, partneri a potenciálny zákazníci – verejnosť.

 

Prečo HR pomáha zamestnancom okrádať organizáciu?

Nuž určite úsek ľudských zdrojov nepomáha zamestnancom pri prenášaní kancelárskych potrieb cez vrátnicu, ani pri ohováraní organizácie a už vôbec nie pri pri defraudácii financií. Čo sa však v našich končinách deje najčastejšie je strata vedomostí a skúseností, ktoré odchádzajú spolu so zamestnancom.
A v čom spočíva vina HR oddelenia?
Najväčší nedostatok, s ktorým sa stretávam, je nezabezpečenie prenosu vedomostí a skúseností z osôb na role, alebo na systematizáciu ukladania vedomostí, alebo inak známe ako Knowledge management. Ignorácia práce s vedomosťou a skúsenosťou, ktorá sa v hlavách nachádza sa dá spokojne prirovnať k ignorovaniu firemných bankoviek, ktoré sa povaľujú po pracovisku, nechávajú sa nezodpovedne odvievať vetrom a berie si ich konkurenčný prievan.
Hlava mapa, alebo ako preniesť vedomosti z osôb na role v organizácii

Základnou úlohou vedomostného manažmentu je nachádzať, spracúvať a opätovne šíriť vedomosti a skúsenosti z hláv jednotlivých expertov ďalej k cieľovým skupinám zamestnancov.
Je to náročná úloha, nielen preto, že je tu nevyhnutná spolupráca pracovníkov ľudských zdrojov a manažmentu na všetkých úrovniach.
Výbornou pomôckou je kompetenčný manažment.  Isto, nie je jednoduché ho nastaviť ak neexistuje procesný manažment, ale predsa, stojí to za to. V rámci kompetenčného manažmentu je možné sledovať kľúčové ale aj doplnkové kompetencie na pozícii, ale ešte lepšie priamo na procesné role. Po procesných roliach sa dá zostaviť kompetenčný profil presnejšie a o mnoho jednoduchšie.
Ku kompetenčnému manažmentu následne dá ideálne pripojiť aj správa vzdelávania, riadenie odmeňovania, plánovanie rozvoja ľudských zdrojov a mnoho ďalších činností HR a riadenia. Naša prax ukazuje, že práve funkčné riadenie kompetencií dokáže stmeliť a zosynchronizovať procesy ktoré doteraz bežali mimo seba a nebolo možné ich koordinovať.
S radosťou Vám predvedieme ako vyzerá pôvodné slovenské web riešenie pre riadenie kompetencií.

Potreba posunúť sa ďalej

Mám rád istoty. Bezpečie a ochranu vo vnútri mojej zóny komfortu. Kto by nemal…
Zároveň mi je jasné, že sa musím zlepšovať, rozširovať kvalifikáciu a zvyšovať hodnotu na trhu. Ak sa mi bude dariť, získam aj dobrý pocit a pookreje moje sebavedomie.
Teraz však nastupujú otázky a obavy; čomu sa mám venovať? Čo je ten správny trend? Zlepšujem sa správnym spôsobom? A je to dosť oproti konkurencii na trhu práce? A veľmi dôležité, ako sa o mojom progrese a nových kvalitách dozvie môj šéf? Alebo môj nový šéf?
Nuž riešenie je znova v sociálnych nástrojoch na verejných sociálnych sieťach, alebo vo vnútri organizácie v chránených sociálnych sieťach. Práve vo vnútorných firemných sieťach je možné integrovať všetky prvky ako snahu zamestnancov a interný proces vzdelávania, talent manažment a kompetenčný manažment a napríklad aj motivačné proces.
Oplatí sa teda venovať trocha pozornosti modernému a veľmi dynamickému trendu osobne motivovanému rozvoju zamestnancov a partnerov.