Naučíme všetkých, zn. Mobilom

Mobil má dnes už skoro každý. Podľa štatistík je ich dokonca viac ako jeden na hlavu.
Mobil už nie je luxus a tak si našiel cestu aj tam, kde iné technológie nemajú šancu. Práve preto sme si zvolili smartfón za univerzálne koncové zariadenie pre tvorbu inštruktážnych mikroškolení a jednobodových lekcií.
Mobil je úžasné zariadenie, je osobné, súkromné, pohodlné, dostupné kedykoľvek je to pre jeho majiteľa prijateľné.

Mobilné vzdelávanie je najúčinnejšie pre menej zdatné cieľové skupiny.

Produktové a procesné vzdelávanie a inštruktáže vznikajú v spolupráci s klientom a našim trojlístkom pedagóg, psychológ a inštruktážny dizajnér. Vznikajú rýchlo a doplňujú sa pružne. Aj vďaka podpore používateľov.
Viac nájdete tu: mobilom.sk

Akú hodnotu mám pre môjho zamestnávateľa?

Neviem. Myslím si…, zdá sa mi… Sú tu náznaky… 
Takto premýšľa jedna časť zamestnancov. Druhá časť je zas presvedčená o tom, že sú podceňovaní, že ich zamestnávateľ neplatí dostatočne za hodnotu, ktorú vytvárajú vo svojej práci.
A zamestnávateľ? Väčšina z nich vie zmerať produkciu produkčných zamestnancov, zisky obchodníkov v danom kvartáli ale pri službách je to už viac o pocite a pri otázke na dlhodobý prínos, alebo na vyvolané náklady spôsobené medziľudskými konfliktami, nebodaj mobbingom… Tak na to už odpoveď nemá nik.
Musí to tak zostať? Dá sa merať aj nepriama hodnota osoby? Jej dlhodobý prínos, alebo kvalifikovane odhadnúť výhodnosť investovania do zamestnanca? Bude potrebný drahý assessment s diskutabilným výsledkom? Alebo bude treba zaťažiť pracovníkov ďalšou byrokratickou záťažou?
Pracujeme na riešení. Pridajte sa.

Hodnotenie schopností a zručností – autority

Hodnotenie schopností je vo väčšine organizácií alchýmiou, ktorú nesie na svojich pleciach manažment.
Skúsenosti a odhad šéfa/šéfky odrážajú zloženie tímu, profil pracovníkov a priamo ovplyvňujú celkovú úspešnosť.
Mnoho krát pri riešení zručností a schopností pomáha reporting, pri službových profesiách zasa spätná väzba od interného, či externého zákazníka. Vo výnimočných prípadoch sa použije externý assessment.
Všetky tieto kroky a procesy sú dobré. Niečo však stále do úplnej mozaiky chýba.
V celom prostredí je ešte jedna autorita, ktorá býva často prehliadaná a pri chýbajúcom systémovom riešení je jej hlas veľmi obmedzený.
Okrem manažmentu, zákazníka, reportovacieho systému a prípadného hodnotiteľa je v každom tíme prítomný aj kvalifikovaný insider, teda kolegovia. Aj keď bývajú veľmi často zaujatí, aj keď nemajú nadhľad a aj keď nie sú kvalifikovanými manažérmi, ich spätná väzba má cenu.
Systémový nástoj vie vyťažiť hodnotné informácie aj od „zaslepených“ či frustrovaných ľudí. Musí však naozaj fungovať a nesmie mať vysoké bariéry pre používanie.

Prekážky a skupiny lúzrov v pracovnom prostredí

Dnes som si so záujmom prečítal veľmi trefne napísaný článok o ubolených lúzroch. František Šebej v ňom zhrnul veľmi otvorene a pravdivo mechanizmus vzniku sociálneho ale aj politického extrémizmu.

Pri každom riadku som sa ponáral hlbšie a hlbšie do reálií väčších kolektívov v ktorých som mal možnosť pracovať či pôsobiť pri vzdelávacích projektoch. Veru, frustrácia spôsobuje nečakané následky. Dlhodobá nemožnosť dosiahnuť ciele, každodenné prekážky, podrazy malicherných šéfov, limitované osobné možnosti a neschopnosť kolegov v tíme…
Následky môžu byť rôzne, tí silnejší s dostatočnou dôverou v seba a svoje schopnosti nájdu cesty a riešenia, možno si nájdu novú prácu, možno sa presadia napriek problémom. Niektorí prosto rezignujú. No niektorí vezmú neúspechy osobne, krivda na ich osobe sa stane každodennou súčasťou bytia.
Tak ako sa v blogu spomína, ukrivedení a ubolení lúzri majú potrebu spájať sa, spolčovať a navzájom sa vŕtať v nespravodlivostiach na nich spáchaných.
Pracovný život má svoje tempo, má svoje mechanizmy, ktoré nedávajú voľný priestor tomuto typu sociálnej interakcie, no ani ho nedokážu potlačiť. Oživuje sa v krízových momentoch, keď ide o rozhodnutie, o zmenu a o podporu. Vtedy si spomenú na svoje krivdy, vtedy sa stanú členmi svorky, ktorá nemilosrdne strhne každú obeť, ktorá sa oddelila od stáda. Nedokážu sa postaviť a deklarovať svoj postoj, no dokážu sa spolčiť a útočiť ticho, kradmo a so stiahnutým chvostom.
Tak ako v spoločnosti, v ktorej sa kopia frustrovaní občania, tak i v tímoch kde sa usádza krivda a bezmocnosť, v oboch sa nevyhneme šokujúcej plytkosti ľudskej povahy.
A čo s tým? Ako sa na pracovisku vyhnúť príčine frustrácie? Najúčinnejším spôsobom je sledovať, riadiť a dodržiavať naplnenie kompetencí všetkých zamestnancov. Schopný top manažér, kvalitní línioví manažéri schopní viesť tímy, a zamestnanci na svojich miestach. Viem že je to ideál, ale dá sa dosiahnuť blízko a ešte bližšie.

Preto je práca s ľuďmi tak ťažká a krásna zároveň.

Riadenie kompetencií a pohoda na pracovisku

Čo už má pohoda spoločné riadenie kompetencií a pohoda pri práci? Viac než by ste čakali!
A ani nemusíme pretriasať niečo také, ako sú neúplne pracovné náplne, nejasné línie toho čo je a čo nie je zodpovednosťou pracovníka…
Teraz mám na mysli osobnú pohodu zamestnanca, ktorý vie, čoho je vlastníkom, vie za čo je zodpovedný a vedia to aj jeho kolegovia.
Netvrdím, že všetci vedia zastúpiť svoju prácu stopercentne, ale takto si môžeme dohodnúť zmysluplný a efektívny vzdelávací plán, alebo plán rozvoja.. Nie variť z vody…
A viete, kedy sa vám to naozaj vráti? Vtedy, keď to budete potrebovať najviac. V zlomových momentoch organizácie, vtedy, keď sa láme chlieb. Zamestnanci, ktorý s pohodou pracovali, videli výsledky svojej práce, boli za ňu ohodnotený a dostali to, čo k práci potrebovali, tak títo vám neujdú pri prvom probléme, títo vás nenechajú v kaši.
Neoplatí sa nechávať zamestnancov v kaši nejasných kompetencií…

Môže sa vzdelávať firma svojpomocne?

Tak ako je to? Môže?
Hej, môže. Ale ako so všetkým, je lepšie ak s pomocou.
Hlavnou myšlienkou svojpomocného vzdelávania je prenesenie ťažiska výkonu vzdelávania z externých lektorov na interných špecialistov. Myslíme na líniových manažérov, doménových špecialistov ale hlavne na vlastníkov procesov. Oni sú tí, čo vedia. Vedia nielen fakty ale aj súvislosti a úplny kontext.
Potiaľto fajn. No háčik tkvie v tom, že týto zamestnanci nemajú čas na veľkorysé školenia, nemajú kapacity na organizovanie školení a prípravu materiálov.
Takže, ako z toho von?
Základným pravidlom je využiť existujúce komunikačné kanály, platformy a úložiská. Interné, lokálne, sieťové, mobilné, cloudové… všetky. Žiadne z nich asi nie je dizajnované na účel interného vzdelávania, no zopár nástrojov (a väčšina je open-source) to dokáže zmeniť.
Tu je priestor na pomoc zvonka, pre integrátora, či architekta, ktorý vie pomôcť.
No a potom je to už len o podpore komunity, aby sa zžila, zapojila, angažovala. O podpore vedenia, ktoré zapojí aktivitu zamestnancov v svojpomocnom vzdelávaní do systému odmeňovania.
Aj tu je vhodná pomoc špecialistov, hlavne na začiatku procesu.
No a na konci? Na konci stále zostávajú vzdelávacie firmy, ktoré školia a vzdelávajú, no dodávajú len nové vedomosti. A skúsenosti, informácie v kontexte a poznatky v súvislostiach dodajú ľudia zvnútra.

Účinné ale presné riadenie vzdelávania

Ani za ten svet neviete zmerať účinnosť vzdelávania? Aj keď Vám dodávatelia poskytujú kopec spätnej väzby? No nečudujem sa.
Je ťažko hodnotiť niečo, čo nie je jasne definované a nemá merateľnú štruktúru.
Ak začnete hodnotiť a merať najprv spôsobilosti, dôležité pre proces, tak zákonite nemáte šancu dobre zmerať výsledok na konci.
Ak sa pýtam zákazníkov, aké majú dôvody pre nezmapovanie procesných potrieb, dostávam skoro rovnakú odpoveď; takáto aktivita je nesmierne náročná a frontálna a nemáme na ňu čas ani zdroje.
Faktom ale je, že takáto analýza môže prebehnúť izolovane, prsne tam, kde sa črtá problém, či potreba školiť a jej náročnosť je porovnateľná s bežnou agendou okolo výberu školení.
Myslím, že to stojí za vyskúšanie.

ukážka profesiogramu, v ktorom identifikujeme potreby procesu, realitu a rozdielom sú požiadavky na vzdelávanie. Jednoduché, prehľadné a účinné.

Prečo HR pomáha zamestnancom okrádať organizáciu?

Nuž určite úsek ľudských zdrojov nepomáha zamestnancom pri prenášaní kancelárskych potrieb cez vrátnicu, ani pri ohováraní organizácie a už vôbec nie pri pri defraudácii financií. Čo sa však v našich končinách deje najčastejšie je strata vedomostí a skúseností, ktoré odchádzajú spolu so zamestnancom.
A v čom spočíva vina HR oddelenia?
Najväčší nedostatok, s ktorým sa stretávam, je nezabezpečenie prenosu vedomostí a skúseností z osôb na role, alebo na systematizáciu ukladania vedomostí, alebo inak známe ako Knowledge management. Ignorácia práce s vedomosťou a skúsenosťou, ktorá sa v hlavách nachádza sa dá spokojne prirovnať k ignorovaniu firemných bankoviek, ktoré sa povaľujú po pracovisku, nechávajú sa nezodpovedne odvievať vetrom a berie si ich konkurenčný prievan.
Hlava mapa, alebo ako preniesť vedomosti z osôb na role v organizácii

Základnou úlohou vedomostného manažmentu je nachádzať, spracúvať a opätovne šíriť vedomosti a skúsenosti z hláv jednotlivých expertov ďalej k cieľovým skupinám zamestnancov.
Je to náročná úloha, nielen preto, že je tu nevyhnutná spolupráca pracovníkov ľudských zdrojov a manažmentu na všetkých úrovniach.
Výbornou pomôckou je kompetenčný manažment.  Isto, nie je jednoduché ho nastaviť ak neexistuje procesný manažment, ale predsa, stojí to za to. V rámci kompetenčného manažmentu je možné sledovať kľúčové ale aj doplnkové kompetencie na pozícii, ale ešte lepšie priamo na procesné role. Po procesných roliach sa dá zostaviť kompetenčný profil presnejšie a o mnoho jednoduchšie.
Ku kompetenčnému manažmentu následne dá ideálne pripojiť aj správa vzdelávania, riadenie odmeňovania, plánovanie rozvoja ľudských zdrojov a mnoho ďalších činností HR a riadenia. Naša prax ukazuje, že práve funkčné riadenie kompetencií dokáže stmeliť a zosynchronizovať procesy ktoré doteraz bežali mimo seba a nebolo možné ich koordinovať.
S radosťou Vám predvedieme ako vyzerá pôvodné slovenské web riešenie pre riadenie kompetencií.

Self-governance v profesnom vzdelávaní

Pri zostavovaní koncepcie vzdelávania vychádzajú organizácie zo značne zjednodušených podkladov. Nie je v silách väčšej organizácie vyhrať sa s detailami vzdelávania každého zamestnanca. Cieľom je pokryť hlavné potreby vedomostného profilu, umožniť rozvoj talentu a poskytnúť aspoň základný benefit možnosti vzdelávať sa.
Každý z nás však má svoje predstavy a väčšina z nás má tendenciu zlepšovať sa a rozvíjať svoje vedomosti. Zároveň sa nám otvára stále viac zdrojov, kde sú tieto informácie, kde je možné diskutovať, kde je možné odborne rásť a to naozaj v globálnom merítku. Self-governance, alebo samoriadenie v odbornom vzdelávaní má dnes zastúpenie u manažérov, ale prekvapivo aj u živnostníkov a pracovníkov malých firiem.
Tento druh vzdelávania je však klasickým riadením firemného vzdelávania skoro nepostihnuteľný a tým sa dostáva mimo dosahu vzdelávacej koncepcie. Klesá tým možnosť využiť ho zmysluplne v praxi.
Sociálne vzdelávanie, adaptívne vzdelávanie a sociálne nástroje použité pri firemnom vzdelávaní ale dokážu postihovať tento typ úsilia. Self-governance vzdelávanie môže byť dokonca základom pre koncepciu a fungovanie firemného vzdelávania. Možno práve preto je tento prístup taký obľúbený v mikrofirmách, ktoré financiami na vzdelávanie vôbec neoplývajú.

Čo viete spraviť pre Vašich High Performerov?

Ťahajú Vašu firmu, pracujú nadčas, motivujú kolegov, inšpirujú manažérov a zákazníci ich milujú…
Viete kto sú, a viete ako sa o nich starať? Dali ste im možnosť realizovať sa? Napríklad v roli doménového lídra, alebo experta, či guru?
Alebo ich povýšite a nabijete v nich všetok entuziazmus?