Naučíme všetkých, zn. Mobilom

Mobil má dnes už skoro každý. Podľa štatistík je ich dokonca viac ako jeden na hlavu.
Mobil už nie je luxus a tak si našiel cestu aj tam, kde iné technológie nemajú šancu. Práve preto sme si zvolili smartfón za univerzálne koncové zariadenie pre tvorbu inštruktážnych mikroškolení a jednobodových lekcií.
Mobil je úžasné zariadenie, je osobné, súkromné, pohodlné, dostupné kedykoľvek je to pre jeho majiteľa prijateľné.

Mobilné vzdelávanie je najúčinnejšie pre menej zdatné cieľové skupiny.

Produktové a procesné vzdelávanie a inštruktáže vznikajú v spolupráci s klientom a našim trojlístkom pedagóg, psychológ a inštruktážny dizajnér. Vznikajú rýchlo a doplňujú sa pružne. Aj vďaka podpore používateľov.
Viac nájdete tu: mobilom.sk

Motivácia verzus utilizácia

Kto by to bol povedal… Jasné, akákoľvek nerovnováha nepraje pohode a výkonu zamestnancov, no utilizácia bola odjakživa čisto vecou manažmentu.

Predať zamestnanca, jeho prácu, čas. Alebo jeho spôsobilosti. To je úloha obchodu a riadenia organizácie a obchodu. 

A kde nie je poriadne riadenie a obchod, no tak to dobre poznáte z výrazu úradníkov.

Model je jasný na prvý pohľad; nemajú pre mňa dosť práce, moje miesto je v ohrození, mám obavy a to ovplyvňujem motiváciu. Nakladajú na mňa viac práce, ako je možné zvládnuť, toto sa nedá dlhodobo zvládnuť, mám obavy kam to povedie a to zasa ovplyvňuje motiváciu.
Samozrejme, pozorný manažér vie takéto zmeny v motivácii využiť v prospech organizácie aj v prospech zamestnanca. Vie obavy presmerovať na motiváciu inovácie (to okrídlené prekročenie zóny osobného komfortu), ktoré zvýši utilizáciu v prvom prípade a zníži zaťaženie v druhom prípade.
Ale. Ale ktorý manažér v situácii, keď nemá utilizáciu pod kontrolou a má de facto krízový stav, si nájde čas na riešenie motivácie zamestnancov? Pretože bez empatie a času stráveného s nimi zákonite smerujú obavy k prepadu motivácie.

Čo s tým? Hlavne ak máte zodpovednosť za ľudí, ale nemáte možnosť ovplyvniť utilizáciu?

Improvement

Klasika, v zlých časoch (je jedno či je priveľa, alebo primálo práce) sa obzeráme po rezervách. Ak sme pod tlakom, mali by sme spraviť revíziu procesov a rolí zamestnancov na nich. A komunikovať o nich, pretože utilizovať zamestnanca na 125% procesmi, ktoré nefungujú motivácii nepomôže ani náhodou.
Ak máme priveľa času, prechádzame procesu do zblbnutia, hľadáme slabé miesta a rozoberáme možné zlepšenia, utilizujeme zamestnancov prípravou na zmenu, alebo na očakávaný výkon. Bonusom pre obe strany sú zlepšenia, ktoré motivujú.

Spôsobilosti

Každý zamestnanec je iný. A v extrémnych časoch zamestnanci veľmi citlivo vnímajú zmysel každej činnosti. Utilizujete zamestnanca tým, v čom je dobrý? Ak ste pod tlakom, využite ich spôsobilosti, dajte im šancu ukázať ich, venujte im pozornosť a komunikujte ich v tíme. Motivácia neutrpí tak, ako keď ignorujete možnosti svojho tímu (aj keď zas zamestnanie je o plnení cieľov, nie o plnení želaní zamestnancov).

Hodnotenie

Hodnotiť utilizáciu… No zväčša je hodnotenie viditeľné na výplatnej páske. Ale hodnotiť utilizáciu v kontexte, najmä v kontexte predchádzajúcich zlepšení a získania, či využitia spôsobilostí, to je iná káva. A vie aj nakopnúť, teda hlavne tú motiváciu.

To všetko motivuje. Ťažké obdobie, či adaptácia na zmenu môže mať svoj rámec a dá sa uchopiť práve ak spôsobilosti členov svojho tímu poznáte a riešite ich systematicky.

Miera životaschopnosti organizácie a riadenie vedomosti

To, že správne rozhodnutia sa dajú robiť len na základe správnych informácií, netreba rozoberať.
Ak sa však veci vyberú nesprávnym smerom a organizácia, či jej časť sa dostane do krízy, nastáva horúčkovité hľadanie východiska.
Niekto radšej rýchlo odpíše škody, no na základe vedomostí, informácií v kontexte je možné rozhodnúť sa pre účinné kroky ktorýmkoľvek smerom.
Môžete situáciu zvrátiť, zachrániť to čo má hodnotu a potenciál. Chce to však nástroj na riadenie vedomostí, priestor na ich zhromažďovanie a podporu pri ich spracovaní.
Odkazujem teda na články o Contextual Knowledge managemente alebo odporúčam obrátiť sa na špecialistov. Oplatí sa 🙂

Krízová komunikácia v prostredí kolektívu

Vznik krízovej situácie a jej predchádzanie
Konflikty vznikajú v každom prostredí a vznikajú neustále. Nedá sa im zabrániť, ignorovať sa ich nevyplatí. Ak sa zamyslíme nad ich prevenciou, zistíme, že vznikajú hlavne nevyjasnenými pravidlami, nekomunikovanými očakávaniami a nesystémovými rozhodnutiami.
Očakávali by sme teda, že komunikácia bude hlavným nástrojom manažéra. Z mnohých príčin sa tak nedeje. Býva to nedostatkom času, povahovými črtami manažéra či zamestnancov alebo jednoducho generačnými rozdielmi v tíme.
Riešenie krízovej situácie a jej korektná komunikácia
Keď už konflikt vzplanie, je na manažérovi vyriešiť túto situáciu. V každom konflikte nájdeme riadnu dávku emócií a tak je zvolené riešenie hodnotené z veľmi subjektívneho pohľadu. Ak chceme, aby takéto rozhodnutie bolo prijaté, musíme ho korektne odkomunikovať. A opäť sme pri probléme s komunikáciou a možnosťou sa vyjadriť a sformulovať svoj názor.
V komunitách alebo tímoch s úzkymi väzbami sa tieto situácie riešia diskusiami na chodbe, na káve či na poradách. Pri tímoch s vysokým vyťažením a nedostatkom osobného kontaktu je takáto komunikácia nedosiahnuteľná a tak rastie frustrácia, alebo nový konflikt.
Pre obe situácie sa ponúka mimoriadne účinné riešene. Sú ním sociálne nástroje. Práve na nich je možné rozpoznať zárodky konfliktov a kríz, V nich je možné komunikovať systémové kroky, získať spätnú väzbu na ne a korigovať ich. A tiež je možné dostatočne detailne vysvetliť rozhodnutia na riešenie vzniknutých krízových situácie a zároveň dať možnosť všetkým členom tímu sformulovať svoj postoj a vyjadriť ho verejne. Ako bonus je možné brať zníženie bariér medzi generáciami.

Generačný boj na office

Vždy ma bavilo pozorovanie. Tento krát ma dostala situácia v jednej malej, milej kancelárii.
Aj keď v nej pracujú ľudia približne v rovnakom veku, každý z nich patrí do úplne inej generácie.
Osoba prvá – vedúca patrí do generácie v ktorej je komunikácia neznámym pojmom a veci sa dejú silou valiacich sa termínov a tlakov zvonku.
Druhá osoba – kľúčová patrí do generácie osobnej zodpovednosti, intenzívnej motivácie, ktorá nedopustí aby sa čokoľvek nedokončilo alebo odmietlo.
Treťou je osoba z generácie ľahkého a éterického bytia, ktorá má motiváciu a snahu, ale bez riadenia sa stáva skôr brzdou a následne obeťou tohto generačného trojuholníka.
Zábavné je, že všetci majú snahu byť užitočný, všetci to berú vážne a každý sa snaží. Znepokojujúce je to, že to nestačí a nefunguje to.
Fascinuje ma na tomto prípade niekoľko vecí:

  • Prvá a vnútorne šokujúca; sám na sebe pozorujem všetky nedostatky v komunikácii a v zdielaní práce
  • Druhou je fakt, že nemám žiadne jednoduché riešenie, ktoré by rozlúsklo tento stav a neverím, že by sa bežné prostriedky ako sú kouching alebo mentoring dali efektívne použiť.
  • Treťou fascináciou je, že vidím tú malú a tenučkú čiaru, ktorá ich delí od spokojného a inšpiratívneho prostredia, napriek tomu ju neprekročia…

Je to opäť motivácia pre moju prácu, hľadať nástroje a postupy, ktoré tieto bariéry pomôžu zmazať a odstrániť, hľadať cesty ako prinútiť ľudí komunikovať a nechať plynúť prácu a procesy z jednej osoby na druhú, z jednej roly na ďalšiu bez strát, bez úzkych hrdiel a bez zbytočného stresu.

Prajem Vám pekné sviatky a pohodu na pracovisku 🙂

Riadenie kvality a vzdelávanie

Kvalitne pracujú ľudia len ak vedia čo majú robiť a ako. A zlepšujú len vtedy, ak vedia ako zlepšenie fixovať a vysvetliť zvyšku tímu.
Riadenie kvality je vlastne iný pohľad na riadenie vedomostí.
Aké jednoduché! A ako náročné na udržanie prirodzeného a vitálneho systému riadenia kvality a riadenia vzdelávania…

Prečo je Kompetenčný profil tak často nepochopený?

Dá sa generalizovať a skonštatovať: „Ušiel nám vlak“. Je totiž faktom to, že zamestnanecká pozícia, a lepšie aj rola, je chápaná dosť zmäteným a nejasným spôsobom.

Z tejto premisy vychádza aj nemožnosť korektne aplikovať kompetenčný profil. Zväčša sa stretávam s vágnym profilom manažérskych pozícií, s tým, že kompetencie sú vetvené do troch úrovní, kde až tá najhlbšia pripúšťa možnosť ako takého merania.
Nespochybňujem tento prístup, sám by som mal problém procesne definovať riadiacu pozíciu. Zaráža ma však ignorácia jasných a čistých pozícií a rolí vo výrobe. Veď procesy bývajú vyjasnené a definované do detailov, roly v jednotlivých fázach procesu sú viac menej jasné, preto zostaviť kompetenčný profil pre rolu nie je problém! Dokonca nič nebráni do spôsobilostí takéhoto profilu pridať projektové skúsenosti, doménové znalosti alebo aj skúsenosti s prevádzkovými krízami…
Ale prečo sledovať skutočnú hodnotu zamestnanca? Jeho spôsobilosti pre rôzne situácie? Veď všetko sa nejako vyrieši…
Ten vlak nám naozaj uchádza.