Inšpirácia zamestnanca a dni po tom

Zmeny, straty istôt a prestúpenie zóny komfortu. Takto sa zväčša začína nová fáza pracovného vzťahu.
V horšom prípade je zamestnanec ponechaný situácii s tým, že sa musí sám postaviť k zmenám a nastaviť si svoj režim a priority. V lepšom prípade sa zamestnancovi dostane podpory od svojho lídra. Súčasťou je i inšpirácia pre novú situáciu.
Lenže inšpirácia je prísľubom a záväzkom zároveň.
Ak nepríde k naplneniu vízií a cieľov, ktoré boli sľúbené, je všetko stratené. Zamestnanci aj manažéri. A stratiť sa pri množstve zmien a množstve cieľov pre množstvo zamestnancov je až príliš pravdepodobné. 
Ciele a méty pre zamestnancov spadajú pod talent management, no praxou je, že talent management je možno z pohodlnosti, možno s nepochopenia presúvaný na oddelenie ľudských zdrojov. Ani bežné systémy na podporu riadenia nemajú praktické rozhranie pre sledovanie a riadenie cieľov v kontexte riadenia talentov a riadenia zmien v organizácii.
Takže hľadáme nástroje a riešenia pre každodenný boj s prioritami, ktorý podrží konzistentnú históriu cieľov s každým zamestnancom.

Frontálny útok na zónu komfortu pri zmenách v organizácii

V organizáciách, v tímoch, alebo len tak na projektoch prichádzajú obdobia plné stereotypu. Sú produktívne, stabilné a dobre riaditeľné. Práve tu sa však tvoria zóny komfortu, ktoré si každý, čo len trocha kreatívnejší pracovník dokáže jednoducho a príjemne pripraviť.

A potom príde zmena.
Spolu s ňou sa menia procesy a procedúry, ktoré priamo útočia na vytvorené zóny komfortu. Niektorí zamestnanci to prijmú ako výzvu, niektorí sa prispôsobia, niektorí nie.
Ako to však zvládnuť bez konfliktov, bez frustrácie a sklamaní?
Reset je asi pri každom iný, pre každého ho treba nastaviť inak, ale ako na to?

Reštart zamestnanca po vyhorení

Možno to poznáte, máte záujem o veľmi perspektívnu osobu, ktorá hľadá zmenu. Príčinou môže byť hroziace, alebo aktuálne vyhorenie. Ponúknete jej miesto, dohodnete sa, no keďže ide o osobu pre pracovný trh zaujímavú, je pravdepodobné, že si bude musieť odkrútiť výpovednú dobu a zaučiť svoju náhradu.
Takýto pracanti sa s veľkou pravdepodobnosťou budú ešte viac snažiť zanechať svoje vyčerpávajúce pracovisko v čo najlepšom stave. To ich dostane pod ešte väčší tlak a ešte viac na hranicu zrútenia.
Z jednej strany, nie je v silách personalistu starať sa o osoby, ktoré ešte nemá v stave, no bez intervencie nám nastúpi osoba vyčerpaná, dezorientovaná a v mnohých prípadoch aj s dočasne zníženou výkonnosťou a hroziacou chorobnosťou.
Takže intervencie do budúcich zamestnancov počas ich výpovednej lehoty sa stáva dôležitým zadaním pre personalistu. Spôsob komunikácie a zdieľania informácií je výrazne obmedzená na vzdialenú komunikáciu, no telefonáty a komunikácia mailami, či formou chatu môžem výrazne odporučiť.
V zásade sa aj táto komunikácia riadi pravidlami komunikácie zmeny. Vrátane odporučených komunikačných médií a stratégií. Takže informovať, zbierať spätnú väzbu a intervenovať v prípade potreby.
No a ako ho znova naštartovať?
Využite sociálne nástroje vo Vašej organizácii a zapojte ho do jedného či dvoch projektov, poskytnite mu hoc aj dištančného tútora, no venujte sa mu práve novými a kreatívnymi projektami.

Účinné ale presné riadenie vzdelávania

Ani za ten svet neviete zmerať účinnosť vzdelávania? Aj keď Vám dodávatelia poskytujú kopec spätnej väzby? No nečudujem sa.
Je ťažko hodnotiť niečo, čo nie je jasne definované a nemá merateľnú štruktúru.
Ak začnete hodnotiť a merať najprv spôsobilosti, dôležité pre proces, tak zákonite nemáte šancu dobre zmerať výsledok na konci.
Ak sa pýtam zákazníkov, aké majú dôvody pre nezmapovanie procesných potrieb, dostávam skoro rovnakú odpoveď; takáto aktivita je nesmierne náročná a frontálna a nemáme na ňu čas ani zdroje.
Faktom ale je, že takáto analýza môže prebehnúť izolovane, prsne tam, kde sa črtá problém, či potreba školiť a jej náročnosť je porovnateľná s bežnou agendou okolo výberu školení.
Myslím, že to stojí za vyskúšanie.

ukážka profesiogramu, v ktorom identifikujeme potreby procesu, realitu a rozdielom sú požiadavky na vzdelávanie. Jednoduché, prehľadné a účinné.

Potreba posunúť sa ďalej

Mám rád istoty. Bezpečie a ochranu vo vnútri mojej zóny komfortu. Kto by nemal…
Zároveň mi je jasné, že sa musím zlepšovať, rozširovať kvalifikáciu a zvyšovať hodnotu na trhu. Ak sa mi bude dariť, získam aj dobrý pocit a pookreje moje sebavedomie.
Teraz však nastupujú otázky a obavy; čomu sa mám venovať? Čo je ten správny trend? Zlepšujem sa správnym spôsobom? A je to dosť oproti konkurencii na trhu práce? A veľmi dôležité, ako sa o mojom progrese a nových kvalitách dozvie môj šéf? Alebo môj nový šéf?
Nuž riešenie je znova v sociálnych nástrojoch na verejných sociálnych sieťach, alebo vo vnútri organizácie v chránených sociálnych sieťach. Práve vo vnútorných firemných sieťach je možné integrovať všetky prvky ako snahu zamestnancov a interný proces vzdelávania, talent manažment a kompetenčný manažment a napríklad aj motivačné proces.
Oplatí sa teda venovať trocha pozornosti modernému a veľmi dynamickému trendu osobne motivovanému rozvoju zamestnancov a partnerov.

Krízová komunikácia v prostredí kolektívu

Vznik krízovej situácie a jej predchádzanie
Konflikty vznikajú v každom prostredí a vznikajú neustále. Nedá sa im zabrániť, ignorovať sa ich nevyplatí. Ak sa zamyslíme nad ich prevenciou, zistíme, že vznikajú hlavne nevyjasnenými pravidlami, nekomunikovanými očakávaniami a nesystémovými rozhodnutiami.
Očakávali by sme teda, že komunikácia bude hlavným nástrojom manažéra. Z mnohých príčin sa tak nedeje. Býva to nedostatkom času, povahovými črtami manažéra či zamestnancov alebo jednoducho generačnými rozdielmi v tíme.
Riešenie krízovej situácie a jej korektná komunikácia
Keď už konflikt vzplanie, je na manažérovi vyriešiť túto situáciu. V každom konflikte nájdeme riadnu dávku emócií a tak je zvolené riešenie hodnotené z veľmi subjektívneho pohľadu. Ak chceme, aby takéto rozhodnutie bolo prijaté, musíme ho korektne odkomunikovať. A opäť sme pri probléme s komunikáciou a možnosťou sa vyjadriť a sformulovať svoj názor.
V komunitách alebo tímoch s úzkymi väzbami sa tieto situácie riešia diskusiami na chodbe, na káve či na poradách. Pri tímoch s vysokým vyťažením a nedostatkom osobného kontaktu je takáto komunikácia nedosiahnuteľná a tak rastie frustrácia, alebo nový konflikt.
Pre obe situácie sa ponúka mimoriadne účinné riešene. Sú ním sociálne nástroje. Práve na nich je možné rozpoznať zárodky konfliktov a kríz, V nich je možné komunikovať systémové kroky, získať spätnú väzbu na ne a korigovať ich. A tiež je možné dostatočne detailne vysvetliť rozhodnutia na riešenie vzniknutých krízových situácie a zároveň dať možnosť všetkým členom tímu sformulovať svoj postoj a vyjadriť ho verejne. Ako bonus je možné brať zníženie bariér medzi generáciami.

Pocit o zbytočnosti školenia

Poznáte to? Zažili ste niekedy ten pocit zabitého času na školení, ktoré ani zďaleka nenapĺňalo Vaše očakávania?

Ja hej a dosť často.
Začal som si teda klásť otázku, kde sú príčiny. Našiel som ich mnoho, tie najdôležitejšie sú tu: v samotnom zamestnancovi (vo mne) keď sú moje predstavy nereálne a nie som schopný ich pre HR korektne definovať, ďalej sa príčina nájde v školiacej firme, ak nemá dosť fantázie, aby sa vcítila do očakávaní a aj kultúry školenej organizácie, nuž a najviac masla padá na hlavu koordinátorovi vzdelávania, keďže je vlastníkom procesu a veľmi zriedka používa nástroje na zisťovanie potrieb zúčastnených, na ich názor a očakávania (nech žije uniformita vzdelávacích plánov, ktoré vypisujú povinne a umelo manažéri raz ročne).
Viem že assessment očakávania na úrovni zamestnanca, priameho nadriadeného, a strategického riadenia nie je ani jednoduchý, ani lacný a už vôbec nie pohodlne jednoznačný, ale zakladá možnosť pripraviť obsah a formu, ktorá bude užitočná a hlavne ju frekventanti prijmú ako dobré školenie.
P.S. Milujem samoobsluhy, aj pri vzdelávaní…