Prekážky a skupiny lúzrov v pracovnom prostredí

Dnes som si so záujmom prečítal veľmi trefne napísaný článok o ubolených lúzroch. František Šebej v ňom zhrnul veľmi otvorene a pravdivo mechanizmus vzniku sociálneho ale aj politického extrémizmu.

Pri každom riadku som sa ponáral hlbšie a hlbšie do reálií väčších kolektívov v ktorých som mal možnosť pracovať či pôsobiť pri vzdelávacích projektoch. Veru, frustrácia spôsobuje nečakané následky. Dlhodobá nemožnosť dosiahnuť ciele, každodenné prekážky, podrazy malicherných šéfov, limitované osobné možnosti a neschopnosť kolegov v tíme…
Následky môžu byť rôzne, tí silnejší s dostatočnou dôverou v seba a svoje schopnosti nájdu cesty a riešenia, možno si nájdu novú prácu, možno sa presadia napriek problémom. Niektorí prosto rezignujú. No niektorí vezmú neúspechy osobne, krivda na ich osobe sa stane každodennou súčasťou bytia.
Tak ako sa v blogu spomína, ukrivedení a ubolení lúzri majú potrebu spájať sa, spolčovať a navzájom sa vŕtať v nespravodlivostiach na nich spáchaných.
Pracovný život má svoje tempo, má svoje mechanizmy, ktoré nedávajú voľný priestor tomuto typu sociálnej interakcie, no ani ho nedokážu potlačiť. Oživuje sa v krízových momentoch, keď ide o rozhodnutie, o zmenu a o podporu. Vtedy si spomenú na svoje krivdy, vtedy sa stanú členmi svorky, ktorá nemilosrdne strhne každú obeť, ktorá sa oddelila od stáda. Nedokážu sa postaviť a deklarovať svoj postoj, no dokážu sa spolčiť a útočiť ticho, kradmo a so stiahnutým chvostom.
Tak ako v spoločnosti, v ktorej sa kopia frustrovaní občania, tak i v tímoch kde sa usádza krivda a bezmocnosť, v oboch sa nevyhneme šokujúcej plytkosti ľudskej povahy.
A čo s tým? Ako sa na pracovisku vyhnúť príčine frustrácie? Najúčinnejším spôsobom je sledovať, riadiť a dodržiavať naplnenie kompetencí všetkých zamestnancov. Schopný top manažér, kvalitní línioví manažéri schopní viesť tímy, a zamestnanci na svojich miestach. Viem že je to ideál, ale dá sa dosiahnuť blízko a ešte bližšie.

Preto je práca s ľuďmi tak ťažká a krásna zároveň.

Optika zdieľania vedomostí

Dnes sa pokúsim o štruktúrovanú informáciu:
Pohľad osobnej stratégie
Je bezpečné zdielať moju vedomosť kolegom? Nestratím hodnotu? Ak ju posuniem ďalej, stúpne moje hodnotenie ako experta? Môžem využiť moju vedomosť proti niekomu, alebo môžem ňou nikomu pomôcť?
Pohľad procesný
Ako použiť vedomosť? Ako ju podať ďalej a ako sa postarať, aby sa využila v danom procese? Stačí vedomosť len posunúť, alebo sa treba postarať o jej nasadenie a sledovať jej životný cyklus?
Pohľad kontrolný
Môžem púšťať vedomosti medzi zamestnancov bez koncepcie? Môžem akokoľvek ovplyvniť vedomosti, ktoré prinášajú a presadzujú samotný zamestnanci zo svojej praxe, alebo z iných zdrojov? Môžem akékoľvek použité vedomosti merať a vyhodnotiť ich efekt?
Pohľad ľudský
Pomôžem vedomosťou, ktorú posuniem kolegom? Budú mi za to vďačný, alebo ma budú nenávidieť? Budem obľúbený? Nenaložia mi viac práce ak ukážem, že niečo viem?

Všetky tieto otázky a výzvy patria pod riadenie vedomostí a pod mnoho ďalších príbuzných disciplín. Riešenia pre ohraničené témy sú, s mnohými pracujeme. No pokiaľ nie je komplexne zachytávaný tok informácií, vedomostí a názorov, nie je možné otázku zdieľania vedomostí mať pod kontrolu.
Sociálne softvéry, či nástroje majú schopnosť riadiť takýto tok a preto je pre nás riešením práve ich nasadenie a zvládnutie.

Cloud v personalistike a jeho riadenie

Dnes je moderné spomínať cloud v IT doméne. Zdieľanie zdrojov, a prístup k ním bez obmedzenia miesta a času… V doméne ľudských zdrojov je cloud tiež silnejúcim fenoménom. Má síce viac názvov a žiaden z nich nie je identický s cloudom, spoločne sa však prekrývajú. Myslím na outsorcing, na freelancerov, na nomadic workforce, agentúrnych pracovníkov…
Otázkou však je, či existujú nástroje na ich riadenie, podporu a využívanie ich možností. Stačia bežné nástroje na správu zamestnancov (CMS)? Sú nástroje na riadenie kompetencií odpoveďou?
Odpoveď leží niekde tam, vonku 🙂

Aká je hodnota zamestnanca?

Ak je konečná hodnota tovaru presne taká, koľko je ochotný zaň niekto zaplatiť, je konečná hodnota zamestnanca presne taká ako ho dokážeme využiť? Zhodnotiť, speňažiť, zrealizovať?

A aká je hodnota manažérov, ktorí ich zhodnocujú, či nimi plytvajú?

Kariérny postup a lámanie začarovaného kruhu

Vďaka kríze sa čoraz častejšie stretávam s výmenou zamestnancov na rôznych roliach. Mnoho krát ide o rýchle, nepripravované riešenia.
Aj keď noví manažéri dostávajú zaškolenia a zopár inštruktáží, skoro vždy sa zabudne na dve kľúčové oblasti.
Prvou je prenesenie vedomostí pôvodného manažéra; teda uvedenie do jeho sveta súvislostí a neformálnych vedomostí a postojov.
Druhou je premrhaná šanca ozdraviť prostredie, vzťahy a procesy nezaťaženou osobou, ktorá pozná kontext a má v rukách možnosti na zlepšenie.
Ak prichádza zamestnanec zvonku, prenos neformálnych znalostí je kardinálny. Ak ide o vlastného zamestnanca, je kritická jeho príprava na funkciu, na práva a povinnosti a na odovzdanie spôsobov ako pracovať, komunikovať alebo interagovať v roliach, ktoré zastáva.
Je veľká škoda, že túto povinnosť necháva väčšina organizácii práve na krku samotného zamestnanca. Podľa toho potom vyzerá aj kvalita prostredia a výkonnosť celej organizácie.

Riadenie kvality a vzdelávanie

Kvalitne pracujú ľudia len ak vedia čo majú robiť a ako. A zlepšujú len vtedy, ak vedia ako zlepšenie fixovať a vysvetliť zvyšku tímu.
Riadenie kvality je vlastne iný pohľad na riadenie vedomostí.
Aké jednoduché! A ako náročné na udržanie prirodzeného a vitálneho systému riadenia kvality a riadenia vzdelávania…

Dilema s talentom

Opäť dilema. Ak si manažér vyberá ľudí do svojho tímu, zhodnocuje dva protipóly. Má si vybrať šikovného, schopného a ambiciózneho človeka, ktorý ho bude ohrozovať nielen ambíciami, ale bude vyžadovať podporu, riadenie a spoluprácu? Alebo si má vybrať priemerného, šedého a nevýrazného zamestnanca, s ktorým nebudú problémy, ktorý bude poctivo makať bez otázok a bez fantázie?
Niekedy si myslím, že je to ako so športovým autom, alebo temperamentným partnerom 🙂 Kým ho zvládame, je to paráda. Chvíľa nepozornosti a dostane nás. Z tohto uhla pohľadu sa mi páči viac to auto 🙂 Dnes majú všetky nadupané káry kopec systémov na korekciu nedostatkov svojho ľudského manažéra. Poznám také systémy aj pre riadenie ľudí, ale manažérom by akosi nelákajú… 
..aj keď rozumiem tomu ako mrzí nevyužitý talent a premrhaný potenciál.

Prečo je Kompetenčný profil tak často nepochopený?

Dá sa generalizovať a skonštatovať: „Ušiel nám vlak“. Je totiž faktom to, že zamestnanecká pozícia, a lepšie aj rola, je chápaná dosť zmäteným a nejasným spôsobom.

Z tejto premisy vychádza aj nemožnosť korektne aplikovať kompetenčný profil. Zväčša sa stretávam s vágnym profilom manažérskych pozícií, s tým, že kompetencie sú vetvené do troch úrovní, kde až tá najhlbšia pripúšťa možnosť ako takého merania.
Nespochybňujem tento prístup, sám by som mal problém procesne definovať riadiacu pozíciu. Zaráža ma však ignorácia jasných a čistých pozícií a rolí vo výrobe. Veď procesy bývajú vyjasnené a definované do detailov, roly v jednotlivých fázach procesu sú viac menej jasné, preto zostaviť kompetenčný profil pre rolu nie je problém! Dokonca nič nebráni do spôsobilostí takéhoto profilu pridať projektové skúsenosti, doménové znalosti alebo aj skúsenosti s prevádzkovými krízami…
Ale prečo sledovať skutočnú hodnotu zamestnanca? Jeho spôsobilosti pre rôzne situácie? Veď všetko sa nejako vyrieši…
Ten vlak nám naozaj uchádza.