Motivácia verzus utilizácia

Kto by to bol povedal… Jasné, akákoľvek nerovnováha nepraje pohode a výkonu zamestnancov, no utilizácia bola odjakživa čisto vecou manažmentu.

Predať zamestnanca, jeho prácu, čas. Alebo jeho spôsobilosti. To je úloha obchodu a riadenia organizácie a obchodu. 

A kde nie je poriadne riadenie a obchod, no tak to dobre poznáte z výrazu úradníkov.

Model je jasný na prvý pohľad; nemajú pre mňa dosť práce, moje miesto je v ohrození, mám obavy a to ovplyvňujem motiváciu. Nakladajú na mňa viac práce, ako je možné zvládnuť, toto sa nedá dlhodobo zvládnuť, mám obavy kam to povedie a to zasa ovplyvňuje motiváciu.
Samozrejme, pozorný manažér vie takéto zmeny v motivácii využiť v prospech organizácie aj v prospech zamestnanca. Vie obavy presmerovať na motiváciu inovácie (to okrídlené prekročenie zóny osobného komfortu), ktoré zvýši utilizáciu v prvom prípade a zníži zaťaženie v druhom prípade.
Ale. Ale ktorý manažér v situácii, keď nemá utilizáciu pod kontrolou a má de facto krízový stav, si nájde čas na riešenie motivácie zamestnancov? Pretože bez empatie a času stráveného s nimi zákonite smerujú obavy k prepadu motivácie.

Čo s tým? Hlavne ak máte zodpovednosť za ľudí, ale nemáte možnosť ovplyvniť utilizáciu?

Improvement

Klasika, v zlých časoch (je jedno či je priveľa, alebo primálo práce) sa obzeráme po rezervách. Ak sme pod tlakom, mali by sme spraviť revíziu procesov a rolí zamestnancov na nich. A komunikovať o nich, pretože utilizovať zamestnanca na 125% procesmi, ktoré nefungujú motivácii nepomôže ani náhodou.
Ak máme priveľa času, prechádzame procesu do zblbnutia, hľadáme slabé miesta a rozoberáme možné zlepšenia, utilizujeme zamestnancov prípravou na zmenu, alebo na očakávaný výkon. Bonusom pre obe strany sú zlepšenia, ktoré motivujú.

Spôsobilosti

Každý zamestnanec je iný. A v extrémnych časoch zamestnanci veľmi citlivo vnímajú zmysel každej činnosti. Utilizujete zamestnanca tým, v čom je dobrý? Ak ste pod tlakom, využite ich spôsobilosti, dajte im šancu ukázať ich, venujte im pozornosť a komunikujte ich v tíme. Motivácia neutrpí tak, ako keď ignorujete možnosti svojho tímu (aj keď zas zamestnanie je o plnení cieľov, nie o plnení želaní zamestnancov).

Hodnotenie

Hodnotiť utilizáciu… No zväčša je hodnotenie viditeľné na výplatnej páske. Ale hodnotiť utilizáciu v kontexte, najmä v kontexte predchádzajúcich zlepšení a získania, či využitia spôsobilostí, to je iná káva. A vie aj nakopnúť, teda hlavne tú motiváciu.

To všetko motivuje. Ťažké obdobie, či adaptácia na zmenu môže mať svoj rámec a dá sa uchopiť práve ak spôsobilosti členov svojho tímu poznáte a riešite ich systematicky.

Akú hodnotu mám pre môjho zamestnávateľa?

Neviem. Myslím si…, zdá sa mi… Sú tu náznaky… 
Takto premýšľa jedna časť zamestnancov. Druhá časť je zas presvedčená o tom, že sú podceňovaní, že ich zamestnávateľ neplatí dostatočne za hodnotu, ktorú vytvárajú vo svojej práci.
A zamestnávateľ? Väčšina z nich vie zmerať produkciu produkčných zamestnancov, zisky obchodníkov v danom kvartáli ale pri službách je to už viac o pocite a pri otázke na dlhodobý prínos, alebo na vyvolané náklady spôsobené medziľudskými konfliktami, nebodaj mobbingom… Tak na to už odpoveď nemá nik.
Musí to tak zostať? Dá sa merať aj nepriama hodnota osoby? Jej dlhodobý prínos, alebo kvalifikovane odhadnúť výhodnosť investovania do zamestnanca? Bude potrebný drahý assessment s diskutabilným výsledkom? Alebo bude treba zaťažiť pracovníkov ďalšou byrokratickou záťažou?
Pracujeme na riešení. Pridajte sa.

Hodnotenie schopností a zručností – autority

Hodnotenie schopností je vo väčšine organizácií alchýmiou, ktorú nesie na svojich pleciach manažment.
Skúsenosti a odhad šéfa/šéfky odrážajú zloženie tímu, profil pracovníkov a priamo ovplyvňujú celkovú úspešnosť.
Mnoho krát pri riešení zručností a schopností pomáha reporting, pri službových profesiách zasa spätná väzba od interného, či externého zákazníka. Vo výnimočných prípadoch sa použije externý assessment.
Všetky tieto kroky a procesy sú dobré. Niečo však stále do úplnej mozaiky chýba.
V celom prostredí je ešte jedna autorita, ktorá býva často prehliadaná a pri chýbajúcom systémovom riešení je jej hlas veľmi obmedzený.
Okrem manažmentu, zákazníka, reportovacieho systému a prípadného hodnotiteľa je v každom tíme prítomný aj kvalifikovaný insider, teda kolegovia. Aj keď bývajú veľmi často zaujatí, aj keď nemajú nadhľad a aj keď nie sú kvalifikovanými manažérmi, ich spätná väzba má cenu.
Systémový nástoj vie vyťažiť hodnotné informácie aj od „zaslepených“ či frustrovaných ľudí. Musí však naozaj fungovať a nesmie mať vysoké bariéry pre používanie.

Účinné ale presné riadenie vzdelávania

Ani za ten svet neviete zmerať účinnosť vzdelávania? Aj keď Vám dodávatelia poskytujú kopec spätnej väzby? No nečudujem sa.
Je ťažko hodnotiť niečo, čo nie je jasne definované a nemá merateľnú štruktúru.
Ak začnete hodnotiť a merať najprv spôsobilosti, dôležité pre proces, tak zákonite nemáte šancu dobre zmerať výsledok na konci.
Ak sa pýtam zákazníkov, aké majú dôvody pre nezmapovanie procesných potrieb, dostávam skoro rovnakú odpoveď; takáto aktivita je nesmierne náročná a frontálna a nemáme na ňu čas ani zdroje.
Faktom ale je, že takáto analýza môže prebehnúť izolovane, prsne tam, kde sa črtá problém, či potreba školiť a jej náročnosť je porovnateľná s bežnou agendou okolo výberu školení.
Myslím, že to stojí za vyskúšanie.

ukážka profesiogramu, v ktorom identifikujeme potreby procesu, realitu a rozdielom sú požiadavky na vzdelávanie. Jednoduché, prehľadné a účinné.

Hodnotový rebríček a výber zamestnancov

Pri výbere zamestnancov na pozície a do tímu sa berie do úvahy veľa kritérií. Vzdelanie, skúsenosti, typológia osobnosti, či je alebo nie je adept tímovým hráčom, niekedy sa prihliada na vek, či pohlavie…
No nezažil som, situáciu, pri ktorej by sa riešil osobný hodnotový rebríček ako seriózny faktor. Áno, pri povolaniach ako je zdravotníctvo, tretí sektor, dobrovoľníctvo či povolania, v ktorých sa nasadzuje život sa zisťuje sa motivácia aj niečo o charaktere a to dokonca aj psychotestami.
V tíme je však dôležité aj to, aké majú členovia hodnotové rebríčky. Pre manažéra a jeho podklady pre motiváciu zamestnancov, aj pre vzťahy medzi kolegami.
Zistiť a popísať osobné hodnotové rebríčky nie je jednoduché a už vôbec nie je bežná ochota sa s nimi zdôverovať zamestnávateľovi. Kde teda získať takéto dôverné informácie a ako ich spracovávať?
Informácie musia pochádzať priamo od zamestnancov a musia byť získané dobrovoľne. Každú zmienku treba poctivo evidovať a musí byť dohľadateľná a asociovateľná. Takže ako? A kde?
V sociálnych nástrojoch na internej sociálnej sieti, v diskusiách, v názoroch na odborné otázky, v diskusiách na otázky prevádzky a dennodennej práce a vzťahov. Tak tu sa nájdu osobné priority, názory, ktoré odhaľujú osobné hodnotové rebríčky a aj priamu asociáciu s kľúčovými ukazovateľmi v procesoch.
Na asociáciu a zmysluplné spojenie je už treba len nástroj na kongitívu a šikovného komunitného manažéra, ktorý pripraví výstupy pre manažéra. Takže tu.

Pocit o zbytočnosti školenia

Poznáte to? Zažili ste niekedy ten pocit zabitého času na školení, ktoré ani zďaleka nenapĺňalo Vaše očakávania?

Ja hej a dosť často.
Začal som si teda klásť otázku, kde sú príčiny. Našiel som ich mnoho, tie najdôležitejšie sú tu: v samotnom zamestnancovi (vo mne) keď sú moje predstavy nereálne a nie som schopný ich pre HR korektne definovať, ďalej sa príčina nájde v školiacej firme, ak nemá dosť fantázie, aby sa vcítila do očakávaní a aj kultúry školenej organizácie, nuž a najviac masla padá na hlavu koordinátorovi vzdelávania, keďže je vlastníkom procesu a veľmi zriedka používa nástroje na zisťovanie potrieb zúčastnených, na ich názor a očakávania (nech žije uniformita vzdelávacích plánov, ktoré vypisujú povinne a umelo manažéri raz ročne).
Viem že assessment očakávania na úrovni zamestnanca, priameho nadriadeného, a strategického riadenia nie je ani jednoduchý, ani lacný a už vôbec nie pohodlne jednoznačný, ale zakladá možnosť pripraviť obsah a formu, ktorá bude užitočná a hlavne ju frekventanti prijmú ako dobré školenie.
P.S. Milujem samoobsluhy, aj pri vzdelávaní…