Môže byť softvér vedomostného manažmentu organickou súčasťou firmy?

Softvérové riešenia v organizácii môžu byť výrazným prínosom, môžu byť zbytočnou brzdou a otravovať život zamestnancom alebo môžu byť ignorovanou súčasťou byrokratického systému.
O vedomostnom manažmente to platí dvojnásobne.
Čo má mať knowledge management systém vo vienku, ak sa chce stať organickou súčasťou života zamestnancov a procesov úspešnej organizácie?

Je zmysluplný a užitočný

Funguje ako súčasť procesov, ako nástroj na zachytávanie napríklad zlepšení (Kaizen), alebo ako nástroj sledovania inovácií v prevádzke, či v riešení bezpečnostných rizík.

Kladie minimum bariér

Dokáže prijímať vedomosti ľahko a v momente ich diania, bez zbytočného mudrovania nad kategorizáciou a zaradením. Je dostupný z každého zariadenia dostupného v tom momente.

Vie nasledovať zmeny v reálnom živote firmy a jej zamestnancov. 

Dokáže sa vysporiadať so zmenami taxonómie, dokáže ustáť prirodzený kariérny postup zamestnancov, ktorý prechádzajú z roly na rolu, z domény na úplne inú doménu.

Disponuje motivačným mechanizmom

Zmysluplná aktivita v ňom a reálne výsledky dosiahnuté vďaka nemu majú vplyv na motiváciu zamestnancov. Nemusí byť finančná, bohate stačia prvky gamingu v tímoch.

Je používaným zdrojom pre podporu rozhodovania

Zamestnanci vedia, že pri zmenách, pri krízových udalostiach, pri kariérnom postupe každého z nich je tento systém braný na zreteľ a vie zavážiť pri rozhodnutí manažmentu.

Takto zapojený systém má šancu byť organickou súčasťou procesov firmy a môže ponúknuť potenciál pre trvalú udržateľnosť organizácie a ďalší rozvoj

Hodnotenie schopností a zručností – autority

Hodnotenie schopností je vo väčšine organizácií alchýmiou, ktorú nesie na svojich pleciach manažment.
Skúsenosti a odhad šéfa/šéfky odrážajú zloženie tímu, profil pracovníkov a priamo ovplyvňujú celkovú úspešnosť.
Mnoho krát pri riešení zručností a schopností pomáha reporting, pri službových profesiách zasa spätná väzba od interného, či externého zákazníka. Vo výnimočných prípadoch sa použije externý assessment.
Všetky tieto kroky a procesy sú dobré. Niečo však stále do úplnej mozaiky chýba.
V celom prostredí je ešte jedna autorita, ktorá býva často prehliadaná a pri chýbajúcom systémovom riešení je jej hlas veľmi obmedzený.
Okrem manažmentu, zákazníka, reportovacieho systému a prípadného hodnotiteľa je v každom tíme prítomný aj kvalifikovaný insider, teda kolegovia. Aj keď bývajú veľmi často zaujatí, aj keď nemajú nadhľad a aj keď nie sú kvalifikovanými manažérmi, ich spätná väzba má cenu.
Systémový nástoj vie vyťažiť hodnotné informácie aj od „zaslepených“ či frustrovaných ľudí. Musí však naozaj fungovať a nesmie mať vysoké bariéry pre používanie.

Miera životaschopnosti organizácie a riadenie vedomosti

To, že správne rozhodnutia sa dajú robiť len na základe správnych informácií, netreba rozoberať.
Ak sa však veci vyberú nesprávnym smerom a organizácia, či jej časť sa dostane do krízy, nastáva horúčkovité hľadanie východiska.
Niekto radšej rýchlo odpíše škody, no na základe vedomostí, informácií v kontexte je možné rozhodnúť sa pre účinné kroky ktorýmkoľvek smerom.
Môžete situáciu zvrátiť, zachrániť to čo má hodnotu a potenciál. Chce to však nástroj na riadenie vedomostí, priestor na ich zhromažďovanie a podporu pri ich spracovaní.
Odkazujem teda na články o Contextual Knowledge managemente alebo odporúčam obrátiť sa na špecialistov. Oplatí sa 🙂

Prehľad o stave vecí bez stresu z byrokracie

Ako funguje živnostník či mikrofirma z pohľadu spracovania informácií?
Majiteľ a manažér v jednej osobe má všetko v hlave.
Niečo síce deleguje účtovníkom, či zamestnancom, no gro má vo svojej hlave.
A väčšie firmy?
Majú svoje Business intelligence riešenia. No aj tam sú manažéri tí, čo držia kľúčové vedomosti v hlave.
A to je nebezpečné. Viem o tom svoje 🙂
Prenášať vedomosti do systému je náročné a podobá sa na písanie povestného českého žandára. A to sa nechce nikomu.
Informácie, poznámky, útržky však v elektronickej podobe sú tu stále, v mailoch, SMSkách, v správach, zmluvách, návrhoch. Ale ako ich dať do jednej kopy?
Práve finišujeme s jedným projektom, kde kognitívny systém vedomostného manažmentu vie po nociach skenovať dokumenty, rozoznávať o čom sa v nich píše a dávať tieto dokumenty do súvislosti, priradiť im autorov a sledovať, či sú platné a či nie.
Som zvedavý na prax a na prijatie výsledkov cieľovou skupinou. Určite dám vedieť ako to dopadlo.

Vec odhodlania

Veci bývajú rôzne. Aj ľudia. A nálady samozrejme tiež. Akákoľvek zmena, ktorú cítime ako potrebnú, sa udeje až vtedy, keď som dostatočne odhodlaný.
Nuž a samotné odhodlanie tiež kolíše. Každý okolo mňa má každú minútu inú úroveň odhodlania. Isto sú jedinci, ktorých beriem ako iniciatívnych.. viete čo, tiež mám takých, ktorých rozhýbať k rozhodnutiu je náročnejšie ako postaviť Suezský prieplav..
No a na riadenie organizácie, ktorá sa má správať dynamicky a inovatívne… Bez schopnosti sledovať, riadiť a rozhodovať sa o návrhoch zmien, ktoré prišli od kolegov, ktorí sa odhodlali, je nemožné udržať sa v trende, na špičke a v plusových číslach.
Mobilné technológie a sociálny softvér v organizácii umožňuje znížiť bariéru pre zamestnancov pri odhodlaní začať zmenu. Zároveň tieto nástroje umožňujú lepšiu kontrolu nápadov a invencií a dokážu udržať tie správne myšlienky pri živote práve v tých najťažších fázach života  inovácie.

Skrývačka pred zodpovednosťou

Pozná to každý. Jeden povie druhému, druhému sa nechce, tak sa tvári že nič nepočul.
No a dokáž.
A keď chceš dokázať, tak si postav systém a týraj sa byrokraciou aby si zadal všetko čo treba spraviť, a nakoniec to aj tak nebudeš mať čas kontrolovať.
Wrr..
Tak ale sú tu riešenia. Pri natívnom písaní a komunikovaní, integrované do mobilných zariadení, mailu aj do web prehliadačov.. Stačí kliknutie na zariadenie, ktoré je pri ruke a úloha je na svete. A dá sa vystopovať, dá sa reportovať v štatistických výkazoch, proste sa dá uchopiť.
A už sa neskryjeme za „nepočul som“ alebo aj za „toto som takto nikdy nezadal“. Lebo ono treba chrániť obe strany.

Účinné ale presné riadenie vzdelávania

Ani za ten svet neviete zmerať účinnosť vzdelávania? Aj keď Vám dodávatelia poskytujú kopec spätnej väzby? No nečudujem sa.
Je ťažko hodnotiť niečo, čo nie je jasne definované a nemá merateľnú štruktúru.
Ak začnete hodnotiť a merať najprv spôsobilosti, dôležité pre proces, tak zákonite nemáte šancu dobre zmerať výsledok na konci.
Ak sa pýtam zákazníkov, aké majú dôvody pre nezmapovanie procesných potrieb, dostávam skoro rovnakú odpoveď; takáto aktivita je nesmierne náročná a frontálna a nemáme na ňu čas ani zdroje.
Faktom ale je, že takáto analýza môže prebehnúť izolovane, prsne tam, kde sa črtá problém, či potreba školiť a jej náročnosť je porovnateľná s bežnou agendou okolo výberu školení.
Myslím, že to stojí za vyskúšanie.

ukážka profesiogramu, v ktorom identifikujeme potreby procesu, realitu a rozdielom sú požiadavky na vzdelávanie. Jednoduché, prehľadné a účinné.

Kde kalamita neobmedzuje výkon?

Pár dní kalamity a máme tu opäť trocha pohody. Taká riadna zima znižuje efektivitu. Niekde pre chrípku, niekde pre komplikácie s dopravou, ale skoro isto tam, kde pracujú fajčiari.
Nie som fajčiar a cigarety nemám rád. Čo som sa však naučil vážiť si sú rozhovory pri cigarete, krátke zastavenia a diskusie o práci, zamyslenia.. Ale aj ventilovanie stresu, nadávanie na nedostatky procesov a chyby ľudí…
Mimoriadne cenné minúty.
Škoda, že zdraviu škodlivé… Ale existuje náhrada. A ešte sa dá aj štruktúrovane vyhodnocovať… Stačí dať zamestnancom priestor zastaviť sa, popremýšľať a odmeniť ich za úprimnosť. Vráti sa Vám to stonásobne.

http://www.virtualna-akademia.sk/stream/?p=147

Nezávideniahodný osud High performera

Nastúpil ako mladý špecialista, mal ideály, chuť pracovať a jeho lojalita voči firme bola nedostižná. Zapracoval sa a jeho výkonnosť stúpala. Vytvoril si vzťahy so zákazníkmi a posunul úroveň služieb na novú úroveň. V tomto momente ale narazil na svojich priamych nadriadených, ktorí nemali ani najmenšiu motiváciu pre jeho podporu, pre zmenu v úrovni poskytovaných služieb, pre zvýšenú expozíciu vo svojom výkone.
Výsledkom bolo filtrovanie eskalácií a inovačných snáh, zvyšovanie tlaku na objem jeho práce. Samozrejme, vyšší manažment má vždy záujem o zvýšenie produktivity a potiahnutie succesorov na vyššie pozície. No bez informácii nemali impulz pre takéto správanie.
Potiaľto bežná situácia. Riešení je viacero, každé z nich je celkom bežné. Čo ma však trápi je zmena v profile tohoto špecialistu.
Na začiatku jeho kariéry bolo ťažisko jeho snáh zamerané na uspokojenie potreby uznania. Uznania zo strany zákazníka za dobre odvedenú prácu, uznanie od zamestnávateľa za výsledky, ktoré dosiahol. Následok takejto profesionálnej krízy je zmena priorít, teraz je rozdelená jeho snaha medzi priority zabezpečenia a ochrany svoje osoby a až potom rieši uspokojenie z práce. A je to cítiť aj v jeho výkone aj v spokojnosti zákazníka so službami.
Ako sa vyrovnať s takouto situáciou? Ako jej predchádzať?
Opäť a zasa je to komunikácia, ktorá je prirodzená a nie je možné ju filtrovať. Komunikačný kanál, ktorý dokáže prekonať pohodlných manažérov bez ochoty prekročiť svoju zónu komfortu. So sociálnymi nástrojmi predídete zametaniu eskalácií pod koberček, a ak už vznikne konfliktná situácia, je ju možné seriózne riešiť na základe exaktných podkladov a nie pocitov a deformovaných spomienok. V zásade sú sociálne komunikačné nástroje použiteľné ako Evidence based communication. Takýto podklad ocenia manažéri, krízový manažéri ale aj mediátori.
A výsledok?  Menej sklamaných a stratených high performerov.

Ťaživý dôvod pre zmeny

Človek je tvor pohodlný a zároveň má v sebe potrebu posúvať sa ďalej. Vnútorný nepokoj ktorý sa dostaví ak sa tieto dve sily stretnú, pozná skoro každý.
V pracovnom živote sa poľahky dá nájsť paralela. Na každú zmenu treba nájsť odvahu, silu a odhodlanie. Prekonať pohodlie zaužívaného a zabehnutého býva ťažké.
Mnohokrát sa ku zmene odhodlávame až keď je situácia príliš ťaživá a nie je iného východiska. To sa však dostávame do fázy, ktorá si vyžaduje veľa energie a vnútornej sily. Často ich však už nemáme a sme vyčerpaný po trápení v starom nastavení.
Tak a teraz čo. Najdôležitejším nástrojom pri nasadzovaní zmeny je komunikácia.
Ideálne je ju použiť ešte pred tým, ako uviazneme v ťaživej situácii nezmeny a dúfaní v lepšie časy bez výrazného zásahu. Ak sa však už dostaneme do závozu, je dôležité komunikovať ešte viac.
Dnešná kultúra komunikácie je však veľmi ťažko ovládateľná. Osobné hodnoty, spoločenské nastavenie a pokrivené, často deravé charaktery, neschopnosť komunikovať priamo… Toto všetko kladie na komunikáciu nebývalé nároky na presnosť, na možnosť dohľadať a odvolať sa na výrok, proste chce to komunikáciu na báze dôkazov.
Nič iné, ako riadená, kontrolovaná a indexovaná platforma na diskusiu vo forme sociálneho nástroja v organizácii nemá taký potenciál pre komunikácie, ale aj pre diskusiu vo vnútri organizácie.
Plánujte a zavádzajte zmeny včas. Komunikujte v pohodlí s kľudom, argumentujte a presviedčajte s čistým srdcom a na rovinu, ale vždy s možnosťou odhaliť klamstvo, nepravdu a zavádzanie.